ビジネス構造化経営の提唱（1）

近年の経営手法は、近視眼的、テクニック的、対症療法的、かつツールありきに偏っていないだろうか。

企業の経営において、そして、それをサポートする経営理論や手法において、「全体最適」の追求が疎かにされがちではないか、あるいはそこへの努力があきらめられていないだろうか。しかし、企業が業績を上げ、優位に立つためには、個々のポテンシャル（強み：ケーパビリティ）を全体に照らして理解し、因果関係を踏まえた組み合わせの構造と運用を最適にバランスさせる経営が必須である。

そして、「何のための」全体最適であるかも、明確にできていないことが多いのではないか。「顧客指向」との言葉は踊るが、それがビジネスの戦略や内容にまで貫かれているだろうか。また、「株主指向」との関係は明確であろうか。古くて新しい課題である「顧客指向」が、真に経営における指向となるためには、構造的に経営の仕組みに組み込まれるべきである。そして、企業の隅々までそれが「一貫」されなければならない。全体最適とは、顧客および株主指向を貫くための、そこへ向けた各パート間のバランスの最適化なのである。

さらに全体最適は、Going Concernである企業にとって、時間軸上の一断面だけのものであってはいけないはずである。しかし、戦略や改革は、その都度の一過性のものになっていないだろうか。そこには、経験が知見となり継続する経営は存在していない。そして、時間軸上では、これまでのように「結果として」分析できるだけではなく、計画時の仮説設定時点から、そして、運用時の軌道修正のために状態と構造を認識するべきであり、そのサイクルを確立するべきである。