日本でダイバーシティが認識され始めたのは、1980年代～1990年代にかけてである。当時の日本では、男女の雇用差別が問題視されており、差別を是正するための法律が次々と整備された。
また、2000年代からは、「男女」に限らず、外国人、シニア人材、セクシャルマイノリティなどの「多様性」の意味合いでのダイバーシティが本格的に注目され始める。新聞記事にダイバーシティという言葉が掲載され始めたのも2000年代前半である。
しかしながら、20年経った現在でも、ダイバーシティ推進が真に成功している企業は少ない。前述したが、ダイバーシティ推進はダイバーシティ（＝多様な人材が会社に属している状態）のみでなく、インクルージョン（＝組織で尊重/認められることで、自身の個性や強みを活かしていく）と合わせて検討・推進していくことが重要となる。だが、日本企業では、外国人採用や女性活躍推進など、多様な人材を雇用するための施策のみに焦点をあて、その多様な人材の帰属意識がどのように醸成されるのか、個々の能力を発揮するために何を求めているのかまで考えきれていないケースが多くあるように感じる。
そこで、ダイバーシティ推進が日本企業の重要な経営課題とされ続けているのはなぜか、ダイバーシティ推進を成功させるために人事部に求められる役割とは何か、筆者の経験を振り返りながら事例と共に紹介する。

事例①女性活躍推進から考えるダイバーシティ＆インクルージョン（A社）

まずは、日本企業で多くの企業が掲げている女性活躍推進を例として挙げる。
筆者が数年前に関わっていたA社では、女性の活躍推進を目指し、女性管理職比率などのKPIを導入し、KPI達成に向けた施策を講じていた。
しかし、KPIの伸びは今一つの状況で、マジョリティである男性社員からは「女性活躍の指標を設けることで、優秀な男性社員が管理職に昇進しにくくなるのではないか」「ある意味で男性差別になるのではないか」という、不満の声も挙がってきた。
当初、指標が目標値にいかなかった原因は明確になっていなかったが、インタビューやデータ分析を通じて、A社で女性活躍がうまくいかない原因が2点明らかになった。
1点目は、KPIにより、「女性としての活躍」が強調されすぎていた点だ。前述した通り、男性社員から不満の声は挙がっていたが、同様に、女性社員からも「女性であるために優遇されているように感じる」「能力がないのに評価されすぎているのではないか」と施策に批判的な意見があることが確認できた。
2点目は、産前/産後休暇、育児休暇などの出産育児サポートや勤務体系に関する基本的な制度は導入されていたものの、その他の領域には未着手の状態であった点だ。
KPIを達成することが第一の目的となり、真の意味で女性に活躍してもらうために何が必要か、またさまざまなライフイベントがある中で、女性自身がどのようなことを会社に求めているのかを検討しきれておらず、施策を推進すること自体が、逆に女性の居づらさを促進することとなってしまった事例である。

事例②他国から考えるダイバーシティ＆インクルージョン（B社・C社）

筆者は、インドでの勤務経験がある。インドはさまざまな民族、宗教、言語が混在する国であり、筆者の働いていたB社にも異なる属性を持つ社員が勤務していた。そこでの経験がダイバーシティ＆インクルージョンを考えるヒントとなるため、例として取り上げたい。
B社のインド人は民族・宗教といった個人の属性を当たり前のものと捉え、お互いに歩み寄りながら業務を遂行していた。例えば、イスラム教に属する社員は毎日5回の礼拝があり、礼拝が業務時間と被ることもある。しかし、社員はそれを当たり前のことと捉え、打ち合わせの時間を調整するなどのできる限りの配慮を行っている。
また、各民族には異なる言語があるが、職場ではできる限り英語を用いることが暗黙のルールとなっていた。とあるインド人社員に「なぜ、英語を用いるようにしているのか」と尋ねたところ、「民族の言語を用いることで、その言語を理解できない社員が疎外感を感じる可能性があるから英語を主に利用している。特にこのオフィスにはインドで用いられる言語が全く分からない日本人もいるので当たり前の配慮だ。」と述べていた。

一方、C社でインド人エンジニアの採用・定着支援をした際に、人事担当者から以下のような相談を受けたことがある。

• 採用したインド人エンジニアの敬語や細かな日本語が気になる
• 自己主張が強く、たびたび日本人エンジニアとぶつかることがある

外国人採用を進めている企業では、同様の課題を抱えていることもあると思うが、筆者は違和感を抱いた。
そこで、C社に採用されたインド人エンジニアに話を聞いたところ、「日本人から、仕事に直接影響しない、日本語の順番や句読点を注意される。ネイティブと比較すると気になることなのかもしれないが、母国語が異なる中、細かい指摘を受けることに驚いた。」、「自分の意見を言うと、すぐに外国人だから何も考えずに自分の意見だけを押し付けてくると言われる。また、誰かに相談したくても一線引かれているような感じがして気軽に相談できない。」という話であった。
他方、C社の人事担当者は、「句読点等は日本人社員に対しても注意することがあり、インド人社員を他の日本人社員と同様の扱いをしないことは差別となるのではないか。」という意見を持っていた。

近年では、日本企業で働く外国人の増加に伴い、外国人の多様性を認めながら働くことが自然になっている日本人も増加しているのではないか。一方で、B社のインド人のように多くの民族/国籍の社員と働く機会の少ない日本人は、日本の文化（考え方、業務の進め方等）を中心に考え、その文化から外れる社員の多様性を認めづらい傾向にあると感じる。また、多様性は理解しているものの、どこまで日本人と同じように指導してよいのか悩んでいるケースもあるのではないか。

ダイバーシティ＆インクルージョンの課題と人事の役割

今回は自身の経験を通じて、性別や国籍に捉われず、真のダイバーシティ＆インクルージョンを推進する上での課題とそこで重要となる人事の役割を整理する。